潤滑油圈內人都知道，“大潤滑油品牌利潤低，小潤滑油品牌利潤好”，但還有一句話說的就很少，那就是“大品牌銷量高，小品牌沒銷量”，一些經銷商在實操中，覺得自己有終端網絡，做個牌子，一定會賺錢，甚至一些大型潤滑油經銷商聯合起來，共同操作一個品牌，但能持續的寥寥，究竟為何？
1.管理松散
由于是聯合品牌，雖然注冊有公司，但并沒有固定的管理人員，大家在各自的地盤各行其是，市場波動劇烈時，很難及時調整策略，“最多是價格上做些變化，至于包裝升級、完善體系都很難達成一致”，某個年銷5000萬的聯合品牌牽頭人如此說，一般情況下，股東們就是一年開次會，對一些大事做個定論，可做市場，靠的是細節，偏偏聯合品牌卻無法做到。
2.價格不一
聯合品牌一般沒有中心庫，大家都是獨立從代工廠家拿貨，并沒有規范的價格體系，批發價、零售價是隨行就市，雖然不至于造成竄貨，但大家的出發點不同的，有的是為了多賺點錢，有的是為了做一個品牌，有的想發展連鎖。某年銷3000多萬的品牌，倡導者年銷千萬，想打造一個真正的品牌，但其他十多位參與者，僅僅是把這個品牌當成拾遺補缺，多賺個仨瓜倆棗，價格都賣的很高。
3.缺乏規劃
做市場，免不了會投放一些廣宣、門頭，由于沒有統一的市場政策和形象規范，大家各自為政，門頭規范、色澤都不同意。一個品牌要想發展，就要有一個計劃目標，在方向明確后，共同為這個目標而努力。但聯合品牌，只有倡議者，卻沒有一個領導者，沒有權威，大家僅僅是為了利益而組成的松散組織，當利益不再時，就是分崩離析之刻，“當初有23家經銷商合作，如今，只有十幾家剩下，一半的合作伙伴撤離了”。
4.角色錯位
經銷商聯合品牌模式下，股東和代理重合，股東要為整體考慮，可作為代理，又會謀取自身利益，很多時候，召開所謂的董事會，其實是一個討價還價的會議，大家都從自己的角度談問題，“對于分紅，幾乎沒有一個人會考慮這么長遠，當前賺到的，才是賺到的”。即使一些成立了固定運營團隊的品牌，也基本上是內勤，負責安排訂單，卻沒有管理權限，“他們是員工，怎么管理這么多老板兼代理呢？”小車不倒只管推，到了一定的銷量，就再也上不去了。
雖然這幾個聯合品牌不代表全部，但3家年銷量都過3000萬的品牌，卻都是不死不活，再也難以突破瓶頸，不僅僅是品牌難做，更重要的是聯合打造品牌還缺乏有效的管理、實施模式。
中國潤滑油網致力于好文分享與行業交流，文章不代表平臺觀點。感恩原創作者，版權歸原創作者所有。如不慎涉及侵權，請留言刪除。歡迎轉載分享。
相關評論