選擇了一個不由自主的行業，“被迫”接受合資的事實，在新東家的戰略架構下迎接全新的變革，努力調整并扮演殼牌大家庭中優秀的新成員“角色”，這無疑是李嘉及其統一潤滑油團隊在這四年以來的真實寫照。

然而在外界，這通常僅被解讀為一起普通的并購案——

如果不是斑駁的墻上赫然地印著“殼牌統一(北京)石油化工有限公司”一排大字，記者以為，這個受人關注的企業，和四年前所見到的似乎并沒有什么變化。

四年之前，統一潤滑油憑借其“多一點潤滑，少一點摩擦”走紅大江南北，記者應邀前往公司采訪總經理李嘉時，他躊躇滿志地向記者透露，在未來的5年，統一潤滑油的目標是做到100億元。旁邊，被風吹動的旗幟獵獵作響，飄在空中頗有霸氣。

然而不到一年之內，統一潤滑油卻突然宣布，出讓75%的股份，與殼牌合資。此舉意味著，統一潤滑油將從此告別民營企業的身份，成為跨國巨頭殼牌大家庭的一員。面臨這一收購業的重舉，輿論嘩然，因為統一潤滑油實在過于耀眼，且上升勢猛，無論從哪個方面，都找不到公眾能接受的被收購的理由；而長期老成持重的殼牌，一直在中國市場低調潛行數年，首次高調地宣布與一家中國本土民營企業的聯姻，又讓這一案例充滿了玄機。

和老套的并購事件一樣，合資之后統一潤滑油似乎開始淡出人們的視線。時至今日，對統一潤滑油當初為何被并購，輝煌背后有何真實隱情，并購雙方三緘其口，外界也不得而知。

四年之后，在接到記者的采訪要求時，李嘉說，你來吧，“統一潤滑油”品牌沒有消失，正有很多故事想交流一下。而四年后的這一謀面，我發現他明顯地瘦了，頭發也有些花白。他準時在中午12點到達餐廳，衣裝筆挺地用“官方語言”介紹，他是新股東殼牌聘請的新統一潤滑油的總經理。這似乎讓我們感到了一點異樣，而又理在其中。于是，我們再次走進了這家企業，得以獨家了解這四年發生的一切，以及李嘉及其帶領的統一潤滑油團隊豐富而精彩的管理世界。

圍城困局

統一潤滑油的一舉成名源于一支廣告，“多一點潤滑、少一點摩擦”。

2002年，統一潤滑油銷售額超過了6億元，開始在3000多家民營潤滑油廠家中脫穎而出。當年35歲、還有些理想主義的李嘉認為，近年來國內汽車市場年增長都在100%以上，統一潤滑油的盤子并不算大。盡管潤滑油并不是生活中的必備品，李嘉卻信心滿滿地認為，統一潤滑油可以做成一個家喻戶曉的強勢品牌，他甚至自稱從遠大中央空調和“徐工徐工，助你成功”中找到了靈感。

李嘉決定以廣告的方式投石問路。2003年2月，由北京一家公司花了10萬元制作出的第一個統一潤滑油廣告出爐。該廣告公司同時還推出了一個打包計劃，建議統一潤滑油在央視新聞頻道做廣告，當時的制作加播出的廣告總費用是200多萬元。

歷史有時就是這么富于戲劇性。這年3月，伊拉克戰爭突然爆發。統一潤滑油抓住時機，在伊戰報道的片頭中推出“多一點潤滑、少一點摩擦”的廣告。這一貌似具有反戰訴求的廣告語在伊戰期間適時地播出，恰然地完成了一場“戰爭與和平”的完美演繹，一下子被人記住，統一潤滑油的品牌伴隨著它的和諧訴求而一炮走紅。

2003年，統一潤滑油銷售額翻番，達到了12億元。

就在年底，統一潤滑油又果斷跟進，當年的央視招標會上，李嘉果斷出手，以6000萬元拿下潤滑油行業黃金第一標。經媒體報道，統一潤滑油再度名聲大噪。

2004年，統一潤滑油銷售額輕松突破了20億元，此時，“統一”已經成了家喻戶曉的品牌。

李嘉無疑是一個睿智的人。他思維活躍，善出奇招。1994年，統一潤滑油創立之時，只有15個人，作為總經理的李嘉即定下“要做第一”的目標。這個“第一”的商業思維是這樣的，在全國市場做不了第一，那么我就選擇一兩個區域市場做第一；大眾的產品我做不了第一，我就選擇一兩個產品重點突破，在該業務項上做到第一。這種“寧為雞頭”的商業理念經過不斷地滲透和演化，統一潤滑油逐步在行業內異軍突起，并成為了民營潤滑油的領軍企業。

2005年，李嘉為統一潤滑油制定了一個雄心勃勃的五年規劃，計劃到2010年，統一潤滑油的銷售規模要達到100億元。

然而到了這個時候，人們才發現，統一潤滑油的快速崛起，以及在中國潤滑油領域的過于耀眼，很快引來了競爭對手的反擊。

潤滑油通常由兩部分組成，即基礎油和添加劑。基礎油屬于石油冶煉環節的一個小眾產品，產量不大，在整個石油產品環節中比重較小。由于石油冶煉在中國幾乎是由大型國有公司壟斷。國內大大小小的潤滑油廠都是從中石油、中石化下屬的煉油廠或一些中間商處獲取基礎油。眾廠家規模不大，盤子甚小，一段時間也未入中石油等巨頭的法眼。然而當統一潤滑油一鳴驚人，并在市場的競爭中大有勃發之勢，中石油和中石化開始動作了。2004年度的央視廣告招標會上，甫一開場，中石油的昆侖潤滑油就吼出了3240萬元的高價，隨后中石化的長城潤滑油也立即出手，昆侖、長城互相對壘，一番火藥味十足的競標下來，兩者分別投出了1.1321億元和9256萬元。在巨頭的雙重夾擊下，統一潤滑油幾乎沒有發言的機會。

另一方面，統一潤滑油發現，原有的采購渠道也開始變得梗塞，很多煉油廠不再給統一提供基礎油產品。

國內基礎油供應環境受到限制，統一潤滑油不得不四處尋求原材料供應，無形中被逼到死角。2004年，統一潤滑油對基礎油的需求達到了20萬噸，相比于2000年的4萬噸足足暴漲了近5倍。一方面是市場的巨大需求，另一方面是國內難于買到足夠量的基礎油，統一潤滑油而后將視線轉向國際基礎油市場。找油無疑成了整個統一管理層最為重要的一件事情。

這個過程辛酸而悲壯，李嘉至今歷歷在目。“為了突圍，也是為了獲得更加穩定與高質量的基礎油供應，我們將目標定向了國際市場。最高峰的時候，我9天坐了13次飛機。在美國西部的塔爾薩石油基地，我和朋友在炙熱的沙漠里開了三天的車，一家一家地挨個詢問；回國后，聽說日本有基礎油，立即又買了張票飛過去。”李嘉回憶，“但效果并不佳。”

事實上，在全世界范圍內，基礎油的供應都是一個嚴峻的課題。放眼全球，美孚、BP、殼牌等石油巨頭掌握了80%的基礎油供應，這些巨頭們都有自己的潤滑油產品，對于統一這樣的“散戶”無疑供應有限。

從戰略目標到現實挑戰，統一潤滑油躊躇滿志，卻在現實中又被扼住了咽喉。

嫁入豪門

高峰之時，統一潤滑油95%的基礎油都由國外進口，企業成本壓力巨大。

到了2005年，這種局面顯得更加艱巨。年初，國際基礎油油價大漲，從500美元/噸攀升到了800美元/噸。其次，擁有上游話語權的國外供應商要求現款結算，為此，統一潤滑油不得不想辦法每次籌集巨款，但即便如此也并不理想。“國外周期太長，且穩定供應無法保證，即便購買了基礎油，通常兩個月都到不了貨，對銷售無疑產生了很大的影響。”

李嘉及其統一潤滑油管理層并不是一群服輸的人，一度，他們用一種不屈的精神斗志相互打氣，“扛，扛到底！”

為了緩解資金上的壓力，也深層次地籌劃著企業未來可持續的發展來實現成長的目標，統一潤滑油想通過上市來分解短期危機。在一些投行的運作下，隨后的上市工作也開始緊鑼密鼓地展開。

不過前期準備充分，上市似乎“萬事俱備”之時，統一潤滑油高層管理團隊經過全盤考慮后，最終拋棄了精心準備的上市計劃。“上市并不能解決我們基礎油長期供應的問題，即使上市有了錢，基礎油市場一有風吹草動，我們也會面臨嚴峻考驗，與其如此不如不上市。”李嘉坦然，對于統一潤滑油，當時企業真正的價值鏈的關鍵在于基礎油持續穩定高質的供應，無疑這才是當頭要務。

到了這個時候，李嘉感到肩上的擔子更為沉重。“中國潤滑油每年維持10%的自然增長，統一潤滑油卻沒辦法分享，撐死做到30億，很顯然已經摸到了天花板。”其次，“企業越做越復雜，對產品的技術要求越來越高，作為民營的統一潤滑油在這方面頗感吃力”。因為供應鏈不穩定，衍生出來的產品質量的不夠穩定等問題，也無法解決。

重重的壓力和現實格局下，統一潤滑油決定另辟蹊徑，將目光投向另一條道路。

2005年2月，統一潤滑油做出了一個企業發展的關鍵的戰略決策，他們秘密地向業內一些企業發去了合作邀約函，“希望與擁有基礎油的廠家，通過股份出讓的方式，達成長期的戰略合作伙伴關系”。

作為一個快速成長的本土企業，李嘉及其管理團隊也為自己保留了底線，那就是必須保留統一潤滑油品牌，自己控股，雙方可以相互持股。當時，統一潤滑油在全國擁有上千家經銷商，97000多家零售商和終端用戶，擁有業內最豐富的超過3000余款產品及市場份額全球排名第16位的驕人地位。這些，在李嘉看來，無疑都是十分重要的籌碼。

然而談判并不像想象中那么順利。李嘉透露，最終進入實質性談判的只有7家。談判陣營兩極分化，一種是擁有基礎油資源的跨國石油巨頭，但在品牌的保留上無法達成共識，因為統一堅持不喪失控股地位的“底線”，雙方無法達成一致；另一種是根本不具備基礎油條件，但手握重金覬覦統一潤滑油強大品牌和渠道的其他意向合作者，雖然其同意統一控股的先決條件，不過根本不是想要的合作對象。

談判時斷時續，統一潤滑油卻迫在眉睫。時間的拖延無疑會讓這個國內車用潤滑油的第一品牌黯然失色，也失去與對手討教還價的余地，出于大局的考慮，以李嘉為首的統一管理層決定在控股權上不再矜持。在此之下，優質的備選者殼牌浮出水面，并最終被選為了合資的對象。中國市場是國際公認的重要市場，且能源需求位居全球第二位，作為跨國巨頭的殼牌也一直希望能夠在此方面有所突破，因此，并購本土企業就成了殼牌在中國快速發展的一個重要手段。

殼牌與統一在潤滑油領域又成互補之態。殼牌在中國有喜力、勁霸等潤滑油產品，不過殼牌的潤滑油主要面向國內的一線市場，重點市場并以沿海為主；二三線市場，恰是殼牌的新的業務契機。而統一潤滑油重點市場就在二三線城市，且以摩托車、卡車用潤滑油為主。

這樁“婚姻”而后顯得非常順利。談判中，殼牌同意保留“統一”潤滑油品牌和原有管理團隊，并穩定員工隊伍，雙方很快達成共識。同時，殼牌還承諾，將加大對“統一”品牌的投入和研發力度，并購后將統一潤滑油納入其全球采購系統，這成為兩家合資的最有力的動因。

2005年6月，殼牌與統一的合作框架協議正式簽署。在經過長時間的煎熬和探路后，統一潤滑油以“嫁入豪門”的方式，開始了自己新的征程。

融合之困

即便簽署了框架協議，與豪門聯姻，統一潤滑油管理層卻并沒有感到輕松。他們選擇了一種低調的方式，以靜默的姿態等待并購最終敲定。彼時，凱雷并購徐工事件被炒得沸沸揚揚，關于本土企業安全問題的討論空前熱烈。雖然統一潤滑油被并購看起來有些“被迫”的味道，但輿論壓力之下，誰能保證并購不會節外生枝？！

好在情況并不像想象的那么嚴重。潤滑油雖屬能源領域，但卻只是一個工業用的輔助性產品，于國計民生不會產生太大的影響，很快，這樁并購合資案得到了批準。

一切塵埃落定。2006年9月22日，殼牌和統一召開新聞發布會，將這樁秘密進行了一年多的戀愛選拔賽公諸于眾。一個月后，統一潤滑油又在人民大會堂與全國經銷商一起濟濟一堂，共同慶祝新合資公司的成立。

一切又波瀾不驚。在員工內部溝通會上，面對突如其來的并購消息，統一的員工們并沒有出現曾經在許多并購案例中出現的震驚或意外的狀況，相反，他們表現出了一種莫名的興奮，“每個人都知道殼牌是世界級的企業，成為世界級企業的員工無疑意味著什么。”

并購完成，作為原統一潤滑油的總經理，李嘉被聘任為新合資公司的總經理。新的合資公司中，殼牌統一的董事長換成了英國人鄧江，統一潤滑油原有高管團隊基本留任，殼牌只派出財務總監。

當外界還試圖從產品及市場信息方面來捕捉合資對于這個新的生命的意義時，殼牌卻首先派來了一個專業的HSSE團隊(Health,Safety, Security and Environment, 健康、安全、安保及環境)。這是一個針對企業健康、安全、保安、環境等各方面進行評估和監督的嶄新的職能團隊，也是后來員工們朗朗上口的一個推動整個組織巨大變革的新名詞——殼牌統一的整合之路由此開始。

殼牌每每在全球并購中，均由HSSE先行對企業進行評估和開展工作，李嘉一度認為，“這只不過例行流程而已，企業最重要的還是生產和銷售”。

HSSE進入時也給作為總經理的李嘉先行通報，而后便開始對這個還算不錯的民營企業開始“體檢”。體檢結果令人大吃一驚，統一潤滑油有200多項不符合標準。隨后，HSSE做出決定，公司內部存在較大的風險，需要限期整改。

200多項不合格，這在李嘉看來幾乎有些天方夜譚。做企業這么多年，也一直運行良好，他最了解自己的公司。很多項在他和同事們看來，幾乎就是“無中生有”：比如油罐的油漆沒有刷好；地下管道沒有做更多的防漏處理；IT系統沒有進行升級；廠房的地板上沒有防滑措施……事實上，油罐處于經常使用狀態，掉漆也在所難免；地下管道一般都可以使用幾十年，一直未發生過泄漏事故，做不做防漏處理都沒關系；而廠房的地板根本就不需要防滑措施……

東西方文化差異和思維方式的不同瞬間顯現了出來，民企和外企治理模式的隔閡也明顯地坦露在眾人面前，這幾乎讓每個人都措手不及。

同樣感到“被折騰”的還有先前盲目樂觀的員工。對這群早已適應了民營企業草根生長環境的員工而言，靈活和直接是大家最能接受的方式。比如，他們更能接受打招呼、憑感覺、電話里把事情就說清楚了的做事方式。

而HSSE小組進入后，員工們被要求有計劃、注重流程、講規矩地做事，針對企業內大規模的培訓也開始。所有的員工都被組織到會議室觀看殼牌的PPT，PPT是中英文版本，由殼牌的專業培訓師主講，一番講解下來，對那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本沒聽懂。

開始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小組的意見，并表達了自己的不同看法。然而，HSSE小組根本沒有商量的余地。

在HSSE小組的堅持下，李嘉不得不配合對廠區上下來了個大手術：所有的地下管道全部被挖起來，然后在管道下面再鋪上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬進去維修，雖然李嘉和大多數人認為，“幾十年都不可能有人進去維修，完全是小題大做”；在管子埋注的地方，殼牌從加拿大又請來專業公司對土壤采樣分析，確定地下土地到底有沒有受到污染，確保幾十年后土地歸還給國家時不會受到破壞，廠區內結果到處都是打的孔；油罐油漆沒刷好，又搭上高高的腳手架，所有油罐又被從頭至尾刷了一遍。

同樣被改造的還有：工人上班時必須穿帶反光條的工作服；進車間必須穿防扎鞋、防滑鞋；有噪音的地方工人必須帶上耳塞；有油接觸的地方必須帶上手套；“每個工人進入車間時，都像一個生化兵，被包裹得嚴嚴實實，而穿戴和卸下這些沉重的面具往往需要十幾分鐘”。

改造似乎是“顛覆性”的。如果一個員工工作服沒穿好，HSSE小組可以隨時下達停產整頓的通告，這個通告只需告知他這個總經理就生效了。那段時間，李嘉有60%的時間用于“自查自改”上。對殼牌的做法，他有些無法理解，也無所適從。和他感同深受的，幾乎包括原統一潤滑油的所有人員。

絕地求解

合資半年過后，統一潤滑油的銷售似乎并沒有帶來增長，而來自于員工對于新的工作方法的要求而產生的壓力、來自于市場及客戶對于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現實面前的碰壁和落差……對于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

在董事會的部署下，李嘉又被要求領導制定一個統一潤滑油未來5年發展的“鷹計劃”。鷹計劃要求有對未來的市場預測，有具體的目標分解，有每年的具體實施計劃和步驟，有費用測算，有各種潛在風險的預測和評估等。而這個計劃，要在不確定的未來中確定未來的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計劃獲得批準，今后5年他就得不折不扣按照此計劃執行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無疑是個前所未有的挑戰”。

合資后的要求和挑戰幾乎接二連三，一段時間，李嘉和很多老統一人一樣，開始懷疑這個合資的價值，“統一到底成功在哪里？”“我們該怎樣和殼牌合作？”“殼牌到底期望我們怎樣做？”問來問去，誰都沒有答案。

不安和迷惘的情緒一度在公司內蔓延。2007年8月24日，殼牌中國區主席馬來西亞人林浩光來到了公司，他決定和殼牌統一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問，并明確表示殼牌并購統一的目的是為了這個品牌更好的發展，至于整合期的陣痛，是每個企業都會遇到的問題，他更希望大家都能提出很好的建議。

林浩光對公司上下不能理解的來自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風險，并且認為只有這樣才是讓企業持續發展的前提。縱觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經有因漏油、火災等重大事故遭受重創的經歷。林的耐心和細致讓工人們有些感動，他們逐漸有了些理解。

同樣的積極姿態也發生在原統一潤滑油董事長霍振祥身上。雖然已經不過問公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責任”，他決定主動去溝通。回來后，霍向殼牌的決策層發了一封郵件，就合資后出現的種種問題做了反映，霍同時提了個解決方案，他說一下子找出200多個問題，雖然某種程度上確實客觀存在，但應該考慮到員工的感情，有些“風險”并不是最急迫的，建議分步驟來實施，循序漸進比較好。

李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時間內，他被員工斥為“變質了”、“不替員工說話了”，感覺很有些委屈。但在關鍵點上，他認為，殼牌在中國之前并沒有收購民企的先例，換句話說他們或許還沒有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責任也有義務告訴他們如何突破，用豐富的經驗來消除彼此的隔閡。

在李嘉的主導下，殼牌統一的企業文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠地發表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過有效的溝通獲得更多員工的理解與共識。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實，讓大家在一個平臺及工作計劃上為目標努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發揮不同員工的優勢，增進相互的理解也成為合資企業管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤滑劑，開始在改善員工的心理的同時，也在逐步影響人的行為。

另一方面，殼牌這樣一個習慣了嚴謹和流程化的集團管理公司，也開始在殼牌統一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動，從溝通會，到組織員工去爬爬山等；爬山中又增添了一些團隊活動，比如要求與素不相識的人共同完成一個任務目標等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅冰開始融化。

到后來，李嘉發現，員工們開始主動理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發生漏油事件，這一突發事件直接導致英國石油公司(BP)超過百億美元的損失。在談及此事件時，有員工告訴他，“簡直不可想象，看來企業內的預防措施是多么的重要。”

對這段經歷，李嘉用一條曲線做了總結，他特地命名為“挑戰-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會理解產生希望、到接受、到了解現狀并樂觀到最終主動完成。這條曲線他發給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評。曲線背后，真實地描繪了統一與殼牌這一段合資的心路歷程。

應變求存

經過一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統一開始展現出穩定積極的一面，2008年，銷售額達到了33億元。李嘉長舒了一口氣。

在整合完成之后，2007年7月，統一潤滑油制定了“更進一步”的品牌訴求，全方位地提升統一潤滑油的形象。

這包括幾個方面：一是在統一潤滑油內部建立了全球實驗室，加大產品、工藝、配方的開發力度。在全球實驗室里，來自全球的頂級潤滑油專家主導了產品開發權，他們以殼牌一向的嚴謹和高效對高端潤滑油進行不斷的調試和研發，一旦取得成功后迅速向殼牌的全球市場推廣。

其次將統一潤滑油納入殼牌全球采購體系。每年，殼牌統一只需將年度所需的基礎油計劃提交給殼牌總部，剩下的只需安心做好市場即可。在殼牌龐大的體系下，每年面向全球招標50萬噸基礎油，龐大的采購計劃使之掌握了較強的話語權，統一潤滑油3、4萬噸的需求始終得到了充足的保證。

在人力資源管理上，李嘉和HR團隊也投入了更多的關注，“交付卓越業績，持續投資與人”開始成為人力資源的重要策略。在這一策略方向下，殼牌統一不斷引進優秀的人才，并加大了與殼牌在資源方面的共享，由此形成良好的互動局面。殼牌派遣人才來支持合資企業的發展，人才也在合資企業中得到提升與鍛煉的機會。有一次，公司內部反映，某款產品的質量不夠穩定，一周之后，殼牌立即從美國休斯頓調過來了全球最頂級的質量專家，立馬著手對質量的檢測和改善。

逐漸地，統一潤滑油之前奔放粗獷的做事方式得到了調整，取而代之的是更為規范的流程和照章辦事的嚴苛。2010年7月，經過兩年的醞釀準備后，統一潤滑油“合能”合成潤滑油轎車用油上市。上市之前數月，李嘉被要求做非常詳盡的新品上市報告，像論文答辯一樣如是回答以下諸多問題：我們為什么要在中國推出這樣的產品？如何做到與殼牌其他潤滑油產品有效的差異化品牌定位及共同的合力來應對中國激烈的市場競爭？產品的亮點如何體現，未來幾年的產品影響力如何等等問題……他都一一闡述。

這些新的思維方式，更加系統化、專業化的管理理念及操作，開始在合資公司中發揮作用。結合與殼牌之間“一個家庭、兩個兄弟”的共同發展策略，這在李嘉及其管理團隊看來，是最大最重要的收獲之一。如今，殼牌下屬的愛德華王子潤滑油，也交由統一潤滑油的團隊來運作。

“民營企業更多的是要搶占市場，要解決生存問題，所以他們不用想得太清楚就奔跑。跨國企業不一樣，他們即便錯失一些機遇，也不會為生存問題發愁，所以他們不會在市場面前大驚小怪。慢而平穩，這在他們看來，才是他們認為合理的方式。”也在真正的市場運作、及與殼牌更多的溝通及戰略層面的探討之后，李嘉對殼牌統一的合資有了更加深刻的理解——大公司系統下的組織變革，被變革的組織對象能否取得成功的標準，不在乎這個組織本身優秀與否，而是在于他們如何在系統變革中產生積極的適應能力，這才是能否得到更大發展的關鍵。

2009年，統一潤滑油銷售額達到了38億元，實現了兩位數的增長；2010年，統一潤滑油有望實現爆發式的增長，銷售額將達到50億元。

“這兩年中，我很深切地感受到了殼牌先進的企業管理流程與文化，并不斷地消化吸收殼牌完善的風險控制體系、業務決策體系等。在這個過程中，我們既沒有完全采用殼牌的模式，也沒有延用統一潤滑油原來的模式，而是找到了一種適應統一潤滑油現在發展的模式。當然，在外界，你也可只理解為一個普通的并購案而已。”在不同的場合，李嘉如此表達他的觀點。盡管他的頭發花白、人形消瘦，相比于前幾年，李嘉顯現出更多的自信，也似乎有了更多的底氣。

對話：變革和適應成就統一未來

一見面，李嘉便和記者噓寒問暖，我們四年沒見，彼此都有了些不小的改變。他笑稱，四年前他是民企統一潤滑油的總經理，而現在他是殼牌公司的人。他直言不諱地告訴記者，包括到現在，他都一直在努力適應這種角色的轉變。

雖然他從來都不是一位真正意義上的股東，但李嘉卻得到了前后不同身份的大股東們的一致認同。這個過程，既有李嘉個人智慧和才能的充分發揮，也有其獨到的適應環境的能力和經驗。我們試圖走進他真實的內心世界，展現企業在特定環境下的進程和選擇，并以管理者的角度和視角，總結出企業管理和并購等有益的實踐話題。

記者：結合前后在統一潤滑油的工作經歷，你最大的感受和心得是什么？

李嘉：在民營企業，作為管理者，只需很強的執行能力即可，而在外企，你還得必須具備很強的策略能力。每作一個決策，你需要有更加縝密的思考及分析，能夠有效地制定系統方案并合理規避風險，通過利益相關者的管理說服并贏取股東的承諾與支持，這非常不容易，也是我收獲最多的地方。以前的資源靠調動，現在資源靠整合。調動可以命令，整合需要有領導力。

記者：你提到，統一潤滑油找到了最適合自己發展的模式，那么這又是個什么樣的模式？

李嘉：這個模式，就是你必須尊重外企既有的成熟經驗和模式，這個模式是他們幾十年甚至上百年總結出來的，一定有成功的道理。可以挑戰，但需要結合統一的優勢來兼容并蓄。另一方面，你必須得學會學習和思考，知道如何從更加策略的層面來看今天的生意，并在組織層面確保大家在共同的方向上努力！

記者：在殼牌統一整合的過程中，最讓你深受觸動的又是什么？

李嘉：舉個最簡單的例子，國內很多企業都在講以人為本。殼牌的商業原則里也提倡以人為本，比如，企業著火了，員工到底要不要參與救火？在傳統觀念里通常認為“遇火救火，人人有責”，這個時候“以人為本”就有些務虛。但在殼牌則提倡確保員工安全情況下每個員工都要回避，在我們看來，員工個人安全才是最重要的，人是第一位的。在確保人員安全情況下，保護企業財產，在人的生命和企業財產之間，我們優先保護人員的安全。

記者：如何看待殼牌、統一合資事實，以及融合中出現的種種現象，你對此有何評價？

李嘉：首先我想聲明的是，殼牌統一的合資相當的成功，并不是外界部分媒體所說的被雪藏了，或者統一潤滑油品牌將被消滅了等不實傳聞。其實融合的過程就是一個相互變通求解的過程，但我們應該看到東西方文化差異和管理理念差異的事實，所以在融合中肯定會出現一些碰撞，好的是我們主動調整，并適應了這種改變。國內很多并購案不成功，很大程度上恰是源于融合過程的不成功及對自身的改變不夠。

記者：如何評價新統一和老統一？

李嘉：老統一有著更多的傳奇，新統一有著更多的經驗。現在需要的，是在經驗中再創傳奇。